• As estratégias são incrementais e surgem ao longo do tempo;
• As estratégias pretendidas podem ser superadas pela realidade;
• A formulação e a implementação da estratégia se confundem;
• As idéias estratégicas podem surgir em todos os setores da organização; e
• A estratégia é um processo.
Na prática, a formulação e a implementação da estratégia coexistem, os que participam do dia-a-dia organizacional implementam os planos anteriormente formulados, precisando estar atentos às oportunidades que permitam aproveitar mudanças em clientes, mercados, tecnologia e concorrentes.
Os processos gerenciais criados em torno da estratégia devem oferecer oportunidades regulares para o aprendizado através da reflexão sobre se a estratégia contínua adequada aos novos fatos e da busca de idéias sobre novas oportunidades e direções estratégicas em todos os setores da organização.
Nesse sentido, a comunicação tem um papel importante dentro do contexto da interação organizacional, transformando as relações e hábitos humanos ao aperfeiçoar os relacionamentos inter e intragrupais com os meios à sua disposição.
Os sistemas de informação e bancos de dados compartilhados, redes de informática, informação distribuída e linguagem simples são mecanismos integrativos e importantes que criam a conectividade organizacional.
Em uma empresa há comunicações sobre elementos codificados e não codificados. Os elementos codificados referem-se a gráficos, estatísticas, tabelas, ordens de fabricação etc., e os elementos não codificados referem-se à formulação de políticas, planejamento estratégico, organização.
A utilização de novas tecnologias, oferece poderosas possibilidades para o processo de integração organizacional, desenvolvendo funções, critérios de decisões e interligando a empresa à fornecedores, clientes e parceiros.
À medida que sofisticados sistemas de tecnologia da comunicação e da informação aumentam, ligando as pessoas, a imagem de equipes e da estrutura de equipe se tornará mais etérea. As equipes poderão ser constituídas de pessoas espalhadas pelo mundo, ligadas entre si pela tecnologia da informação e integradas por um gerente de projeto que não está junto aos membros da equipe. As "equipes virtuais" serão interligadas pela informação distribuída, pelas metas compartilhadas, pelos protocolos acordados e imporão sua condição de participação no relacionamento de trabalho temporariamente fluente (embora, talvez, distante fisicamente).
segunda-feira, 15 de novembro de 2010
CINCO ESTAGIOS DA ESTRATEGIA
Desenvolvida pelos neoclássicos a escola do planejamento estratégico surgiu como um processo formal de formulação de estratégia, a partir de uma abordagem prescritiva e normativa estabelecida em cinco estágios, a saber:
1 – Formulação de objetivos organizacionais
A organização define os objetivos globais que pretende alcançar no longo prazo, sua ordem de importância e prioridade e a hierarquia dos objetivos. Nesse estágio identificam-se as alternativas estratégicas relevantes, qual seja a melhor direção a ser tomada.
2 – Análise externa do meio ambiente
Uma vez estabelecidos os objetivos, a auditoria externa serve para avaliar as condições do ambiente externo da organização, a partir do mapeamento desse ambiente, visando estabelecer um conjunto de previsões. O lema dos neoclássicos é prever e preparar.
3 – Análise interna das forças e limitações da empresa
Trata-se da análise dos pontos fortes e fracos da empresa, sendo os pontos fortes caracterizados como forças propulsoras, enquanto os pontos fracos são as limitações e restrições que impedem o alcance dos objetivos.
4 – Escolha da estratégia ou estágio de avaliação da estratégia
Constitui os cursos de ação futura que podem ser adotados para a organização visando atingir os objetivos globais.
5 – Operacionalização da estratégia
É onde a maior parte dos modelos de planejamento se torna mais detalhada. Envolve um conjunto de hierarquias em diferentes níveis e diferentes perspectivas de tempo.
No contexto da abordagem contingencial têm-se em relação a estratégia organizacional, uma roupagem de certa forma distante do processo formal, de etapas preestabelecidas, dando lugar a um comportamento global e contingente em relação aos eventos que ocorrem no ambiente organizacional.
Nesse aspecto, a escola do Design estabelece uma série de premissas em relação à formulação da estratégia, cabendo destacar, segundo Chiavenato (2004), o mapeamento ambiental e a avaliação interna da organização a partir da matriz de Swot (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats), ou seja, análise dos pontos fortes e pontos fracos (avaliação interna) e ameaças ou oportunidades (mapeamento ambiental); bem como, a compatibilização e Definição da estratégia organizacional.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), Toda ação deve fluir da razão, bem como, as estratégias eficazes derivam do pensamento humano rigidamente controlado, ou seja, um processo deliberado do pensamento consciente. Em suma, pressupõe que os executivos saibam o que estão fazendo. Embora, rejeitem algumas premissas da escola do Design, reconhecem sua grande contribuição no campo da administração estratégica.
Assim, a estratégia deve ser consistente com o ambiente da empresa e deve identificar-se com aqueles encarregados de sua formulação com aplicação máxima de imaginação e criatividade, devendo ser ajustadas à determinada situação, negócio, empresa e modelo de gestão.
Medidas e indicadores obtidos a partir do BSC (Balanced Scorecard) .
1 – Formulação de objetivos organizacionais
A organização define os objetivos globais que pretende alcançar no longo prazo, sua ordem de importância e prioridade e a hierarquia dos objetivos. Nesse estágio identificam-se as alternativas estratégicas relevantes, qual seja a melhor direção a ser tomada.
2 – Análise externa do meio ambiente
Uma vez estabelecidos os objetivos, a auditoria externa serve para avaliar as condições do ambiente externo da organização, a partir do mapeamento desse ambiente, visando estabelecer um conjunto de previsões. O lema dos neoclássicos é prever e preparar.
3 – Análise interna das forças e limitações da empresa
Trata-se da análise dos pontos fortes e fracos da empresa, sendo os pontos fortes caracterizados como forças propulsoras, enquanto os pontos fracos são as limitações e restrições que impedem o alcance dos objetivos.
4 – Escolha da estratégia ou estágio de avaliação da estratégia
Constitui os cursos de ação futura que podem ser adotados para a organização visando atingir os objetivos globais.
5 – Operacionalização da estratégia
É onde a maior parte dos modelos de planejamento se torna mais detalhada. Envolve um conjunto de hierarquias em diferentes níveis e diferentes perspectivas de tempo.
No contexto da abordagem contingencial têm-se em relação a estratégia organizacional, uma roupagem de certa forma distante do processo formal, de etapas preestabelecidas, dando lugar a um comportamento global e contingente em relação aos eventos que ocorrem no ambiente organizacional.
Nesse aspecto, a escola do Design estabelece uma série de premissas em relação à formulação da estratégia, cabendo destacar, segundo Chiavenato (2004), o mapeamento ambiental e a avaliação interna da organização a partir da matriz de Swot (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats), ou seja, análise dos pontos fortes e pontos fracos (avaliação interna) e ameaças ou oportunidades (mapeamento ambiental); bem como, a compatibilização e Definição da estratégia organizacional.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), Toda ação deve fluir da razão, bem como, as estratégias eficazes derivam do pensamento humano rigidamente controlado, ou seja, um processo deliberado do pensamento consciente. Em suma, pressupõe que os executivos saibam o que estão fazendo. Embora, rejeitem algumas premissas da escola do Design, reconhecem sua grande contribuição no campo da administração estratégica.
Assim, a estratégia deve ser consistente com o ambiente da empresa e deve identificar-se com aqueles encarregados de sua formulação com aplicação máxima de imaginação e criatividade, devendo ser ajustadas à determinada situação, negócio, empresa e modelo de gestão.
Medidas e indicadores obtidos a partir do BSC (Balanced Scorecard) .
Os 20 Mandamentos da Boa Gestão
Essas são algumas dúvidas que volta e meia tiram o sono de qualquer profissional. Algumas delas são fáceis de solucionar, outras, no entanto, demandam muito esforço. Para facilitar um pouco este trabalho, desenvolvemos ao longo de nossa carreira profissional os 20 Mandamentos da Boa Gestão.São ideias e soluções capazes de nortear a trajetória em tempos de crise, que mesmo que muitos digam que já passou, ainda afeta o dia a dia das companhias ao redor do mundo. Embora o talento prevaleça, uma gestão competente ainda é primordial. Ao adotar estas regras um gestor pode garantir além do próprio sucesso, maior rentabilidade para sua empresa, fazendo com que ambos passem pela crise sem solavancos. São elas:
1 - O mercado é absoluto: acompanhe o concorrente, mas não necessariamente siga-o.
2 - Cash is king. Jamais esqueça.
3 - Retorno sobre o capital investido será sempre cobrado. Só você será culpado se o "payback" não aparecer.
4 - Somente lucros constantes e crescentes preservam uma relação sustentada entre executivos e acionistas.
5 - Seja político, mas não faça política na empresa.
6 - A decisão sempre é financeira. Mesmo sendo estratégica, ela tem que ser respaldada por base quantitativa.
7 - Seja cuidadoso, mas transparente.
8 - Preserve sempre o brilho nos olhos.
9 - Domine os números de sua área.
10 - Entenda sempre o modelo econômico e os fatores críticos de sucesso do negócio/setor que dirige.
11 - Faça sempre o crivo das questões fiscais e legais que suportam suas decisões. Entenda o risco, mas não tenha medo de tomar a decisão.
12- Nunca abra mão dos juros. Renegocie o principal, nunca os juros.
13 - Não diga não aos acionistas, diga que é prematuro.
14 - Não leve problemas aos acionistas. Leve um diagnóstico claro do problema, sua recomendação para solucioná-lo, os resultados esperados e um plano de ação.
15 - Você pode ter a caneta, mas o tinteiro está com os acionistas. Use a exata quantidade de tinta que lhe é dada, nem mais nem menos. Seus resultados é que vão lhe assegurar uma quantidade crescente de tinta.
16 - Seu aprimoramento profissional deve ser constante.
17 - Formação acadêmica é essencial. Não pare nunca de estudar, formal e informalmente.
18 - Tenha “hobbies" e amigos fora do seu dia a dia de trabalho. Construa "network" dentro e fora do setor que você atua.
19 - Tenha sempre empatia.
20 - Foque sempre no "red issue" (o que está tirando seu sono).
Energia é escassa e deve ser usada com foco.Seguindo essas dicas, você terá um caminho mais promissor. Só uma última dica: esteja alinhado com seu objetivo 24 horas por dia, 7 dias por semana, o ano inteiro.
1 - O mercado é absoluto: acompanhe o concorrente, mas não necessariamente siga-o.
2 - Cash is king. Jamais esqueça.
3 - Retorno sobre o capital investido será sempre cobrado. Só você será culpado se o "payback" não aparecer.
4 - Somente lucros constantes e crescentes preservam uma relação sustentada entre executivos e acionistas.
5 - Seja político, mas não faça política na empresa.
6 - A decisão sempre é financeira. Mesmo sendo estratégica, ela tem que ser respaldada por base quantitativa.
7 - Seja cuidadoso, mas transparente.
8 - Preserve sempre o brilho nos olhos.
9 - Domine os números de sua área.
10 - Entenda sempre o modelo econômico e os fatores críticos de sucesso do negócio/setor que dirige.
11 - Faça sempre o crivo das questões fiscais e legais que suportam suas decisões. Entenda o risco, mas não tenha medo de tomar a decisão.
12- Nunca abra mão dos juros. Renegocie o principal, nunca os juros.
13 - Não diga não aos acionistas, diga que é prematuro.
14 - Não leve problemas aos acionistas. Leve um diagnóstico claro do problema, sua recomendação para solucioná-lo, os resultados esperados e um plano de ação.
15 - Você pode ter a caneta, mas o tinteiro está com os acionistas. Use a exata quantidade de tinta que lhe é dada, nem mais nem menos. Seus resultados é que vão lhe assegurar uma quantidade crescente de tinta.
16 - Seu aprimoramento profissional deve ser constante.
17 - Formação acadêmica é essencial. Não pare nunca de estudar, formal e informalmente.
18 - Tenha “hobbies" e amigos fora do seu dia a dia de trabalho. Construa "network" dentro e fora do setor que você atua.
19 - Tenha sempre empatia.
20 - Foque sempre no "red issue" (o que está tirando seu sono).
Energia é escassa e deve ser usada com foco.Seguindo essas dicas, você terá um caminho mais promissor. Só uma última dica: esteja alinhado com seu objetivo 24 horas por dia, 7 dias por semana, o ano inteiro.
Fatores Estratégico e o Papel da Alta Administração
A Alta Administração ou nível estratégico é responsável por determinar a visão, missão e metas organizacionais, ou seja, é responsável pelo seu planejamento estratégico. Da mesma forma, a alta administração deve ser a responsável por definir e alinhar a estratégia da Gestão do Conhecimento à estratégia da empresa.
À Alta Administração cabe a função de definir as áreas do conhecimento a serem exploradas pela organização e suas competências centrais. Ao determinar estas áreas e competências e definir a estratégia adotada, as pessoas direcionam suas atividades para o objetivo almejado buscando resultados que agreguem valor à organização.
Não basta que se fale em Gestão do Conhecimento, para que esta realmente se efetive na organização as pessoas precisam estar comprometidas com o processo, daí a grande importância da alta administração. Se as pessoas que compõem o nível estratégico da empresa estiverem comprometidas com a Gestão do Conhecimento e demonstrarem ações e resultados que comprovem esta postura, os demais níveis organizacionais se sentirão motivados a agir da
mesma forma, proporcionando o sucesso da estratégia em questão.
Ao assumir a postura de motivador da mudança e da implementação da Estratégia da
Gestão Conhecimento, o administrador assume a postura de líder, capaz de estimular a
colaboração das pessoas e incentivá-las a agir em prol dos objetivos organizacionais como
forma de crescimento pessoal e profissional.
À Alta Administração cabe a função de definir as áreas do conhecimento a serem exploradas pela organização e suas competências centrais. Ao determinar estas áreas e competências e definir a estratégia adotada, as pessoas direcionam suas atividades para o objetivo almejado buscando resultados que agreguem valor à organização.
Não basta que se fale em Gestão do Conhecimento, para que esta realmente se efetive na organização as pessoas precisam estar comprometidas com o processo, daí a grande importância da alta administração. Se as pessoas que compõem o nível estratégico da empresa estiverem comprometidas com a Gestão do Conhecimento e demonstrarem ações e resultados que comprovem esta postura, os demais níveis organizacionais se sentirão motivados a agir da
mesma forma, proporcionando o sucesso da estratégia em questão.
Ao assumir a postura de motivador da mudança e da implementação da Estratégia da
Gestão Conhecimento, o administrador assume a postura de líder, capaz de estimular a
colaboração das pessoas e incentivá-las a agir em prol dos objetivos organizacionais como
forma de crescimento pessoal e profissional.
Administração Estratégica – O Desafio Constante
“Estratégia refere-se aos planos de Alta-administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.” (Wright, Peter L., p.24, 2000). O autor entende que a administração estratégica pode ser vista como uma série de passos em que a Alta-administração deve realizar as seguintes tarefas:
1. analisar as oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo;
2. analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3. estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;
4. formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócio e no nível funcional) que permitam à organização combinar os seus pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças do ambiente;
5. implementar as estratégias; e
6. realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da organização sejam atingidos.
A interpretação das tarefas demonstra que o processo é seqüencial e que estão diretamente inter-relacionadas. “ Cada estágio do processo de administração estratégica deve ser considerado em conjunção com os demais porque uma mudança em um ponto qualquer afetará outros estágios do processo.” (Singer, A. E., p. 191-213, 1994).
A administração estratégica é um processo constante e a organização deve promover adaptações articuladas entre seus pontos fortes e fracos com o ambiente para se manter competitiva. “ A organização é afetada por forças ambientais externas. Mas as organizações também causam impactos sobre seu ambiente externo.” (Barney, J. B., p. 791-800, 1986). Com a mesma ótica, porém, de forma mais abrangente esclarece: “ A legislação federal, por exemplo, é influenciada pela atividade de lobistas; o ambiente ecológico pode ser melhorado por meio de ações de responsabilidade social empresarial; o comportamento do consumidor pode ser influenciado via propaganda e promoções de vendas; varejistas grandes e economicamente poderosos podem afetar as ações de fornecedores; e estratégias de preço e melhorias no produto certamente influenciam as atividades dos concorrentes.” (Longernecker, J. G., Academy of Management Review, n. 3, p. 682, 1978).
A estratégia e a sua importância
São muitos os fatores que justificam a importância da “estratégia”, principalmente para o mundo globalizado. A organização vivencia constantes ameaças por meio das concorrências, sejam regionais, nacionais ou internacionais e o governo é uma influência constante. Com isso, entende-se a importância do “líder” numa organização. “Em administração estratégica, pode-se argumentar que o executivo ideal do futuro será um líder, não um mero administrador.” (O’Reilly, B., Fortune, p. 37-47, 24 Jan. 1994).
A quem compete às decisões estratégicas
As decisões estratégicas são responsabilidade da Alta-administração da organização, embora, o porte e o tipo da empresa, diferenciará os envolvidos nas decisões. “Além de envolver mais de uma área da organização, as decisões estratégicas geralmente requerem a obtenção e alocação dos recursos dimensionados (humanos, organizacionais e físicos). E depois, as decisões estratégicas envolvem um longo período de tempo, algo entre alguns anos até uma década. Em conseqüência, as decisões estratégicas são orientadas para o futuro, com ramificações a longo prazo. Em outras palavras, as decisões estratégicas requerem comprometimento.” (Ghemawat, P., The Free press, 1991).
Criando um diferencial e riquezas por meio da administração estratégica
É evidente que se espera bons resultados com a implementação da administração estratégica, no entanto, conforme mencionado, é importante entender que esse é um processo contínuo e que necessita de aferições constantes. “Ocasionalmente, é claro, a estratégia pretendida pela administração é implementada, mas normalmente a estratégia pretendida e a estratégia realizada (o que a administração implementa na realidade) diferem.” (Mintzberg, H., p. 14-15, 1988). Peter Wright acrescenta: “A razão disso é que ocorrem eventos ambientais ou organizacionais não previstos que provocam mudanças na estratégia pretendida.” A analogia demonstra que o planejamento estratégico por si não dá certeza de ótimos resultados, mas deixa claro que a Alta-administração e todos os envolvidos, devem possuir a sensibilidade necessária para identificar e promover as mudanças estratégicas necessárias; e para realinhar as ações da empresa com as mudanças ambientais, mantendo o foco para os macroobjetivos e para os resultados planejados pela organização.
Portanto, a administração estratégica começa com a determinação de fatores que podem ser estabelecidos por meio da análise de S.W.O.T., determinando a missão e os objetivos de uma empresa, identificando os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. Após a implementação, a ênfase e os esforços são direcionados para o controle estratégico como forma de garantir que as estratégias tenham sucesso para se atingir os objetivos. A administração estratégica é um grande diferencial para competitividade entre as organizações.
1. analisar as oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo;
2. analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3. estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;
4. formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócio e no nível funcional) que permitam à organização combinar os seus pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças do ambiente;
5. implementar as estratégias; e
6. realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da organização sejam atingidos.
A interpretação das tarefas demonstra que o processo é seqüencial e que estão diretamente inter-relacionadas. “ Cada estágio do processo de administração estratégica deve ser considerado em conjunção com os demais porque uma mudança em um ponto qualquer afetará outros estágios do processo.” (Singer, A. E., p. 191-213, 1994).
A administração estratégica é um processo constante e a organização deve promover adaptações articuladas entre seus pontos fortes e fracos com o ambiente para se manter competitiva. “ A organização é afetada por forças ambientais externas. Mas as organizações também causam impactos sobre seu ambiente externo.” (Barney, J. B., p. 791-800, 1986). Com a mesma ótica, porém, de forma mais abrangente esclarece: “ A legislação federal, por exemplo, é influenciada pela atividade de lobistas; o ambiente ecológico pode ser melhorado por meio de ações de responsabilidade social empresarial; o comportamento do consumidor pode ser influenciado via propaganda e promoções de vendas; varejistas grandes e economicamente poderosos podem afetar as ações de fornecedores; e estratégias de preço e melhorias no produto certamente influenciam as atividades dos concorrentes.” (Longernecker, J. G., Academy of Management Review, n. 3, p. 682, 1978).
A estratégia e a sua importância
São muitos os fatores que justificam a importância da “estratégia”, principalmente para o mundo globalizado. A organização vivencia constantes ameaças por meio das concorrências, sejam regionais, nacionais ou internacionais e o governo é uma influência constante. Com isso, entende-se a importância do “líder” numa organização. “Em administração estratégica, pode-se argumentar que o executivo ideal do futuro será um líder, não um mero administrador.” (O’Reilly, B., Fortune, p. 37-47, 24 Jan. 1994).
A quem compete às decisões estratégicas
As decisões estratégicas são responsabilidade da Alta-administração da organização, embora, o porte e o tipo da empresa, diferenciará os envolvidos nas decisões. “Além de envolver mais de uma área da organização, as decisões estratégicas geralmente requerem a obtenção e alocação dos recursos dimensionados (humanos, organizacionais e físicos). E depois, as decisões estratégicas envolvem um longo período de tempo, algo entre alguns anos até uma década. Em conseqüência, as decisões estratégicas são orientadas para o futuro, com ramificações a longo prazo. Em outras palavras, as decisões estratégicas requerem comprometimento.” (Ghemawat, P., The Free press, 1991).
Criando um diferencial e riquezas por meio da administração estratégica
É evidente que se espera bons resultados com a implementação da administração estratégica, no entanto, conforme mencionado, é importante entender que esse é um processo contínuo e que necessita de aferições constantes. “Ocasionalmente, é claro, a estratégia pretendida pela administração é implementada, mas normalmente a estratégia pretendida e a estratégia realizada (o que a administração implementa na realidade) diferem.” (Mintzberg, H., p. 14-15, 1988). Peter Wright acrescenta: “A razão disso é que ocorrem eventos ambientais ou organizacionais não previstos que provocam mudanças na estratégia pretendida.” A analogia demonstra que o planejamento estratégico por si não dá certeza de ótimos resultados, mas deixa claro que a Alta-administração e todos os envolvidos, devem possuir a sensibilidade necessária para identificar e promover as mudanças estratégicas necessárias; e para realinhar as ações da empresa com as mudanças ambientais, mantendo o foco para os macroobjetivos e para os resultados planejados pela organização.
Portanto, a administração estratégica começa com a determinação de fatores que podem ser estabelecidos por meio da análise de S.W.O.T., determinando a missão e os objetivos de uma empresa, identificando os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. Após a implementação, a ênfase e os esforços são direcionados para o controle estratégico como forma de garantir que as estratégias tenham sucesso para se atingir os objetivos. A administração estratégica é um grande diferencial para competitividade entre as organizações.
ESTRATEGIA – PRINCIPAIS CARACTERISTICAS
Devem criar vantagem competitiva.
Porter, grande nome em Estratégia competitiva, afirma que "As empresas que terão sucesso serão aquelas que descobrirem sua vantagem competitiva".
O sucesso da Apple com o computador Macintosh só aconteceu porque havia vantagem competitiva da facilidade de uso.
Devem ser viáveis e compatíveis com os recursos.
Os Objetivos podem ser "sonhos", desde que viáveis para não gerarem frustrações.
Você deve entender como recursos, todas as Forças que a empresa pode mobilizar para atingir os Objetivos, e não só os recursos financeiros.
Devem ser coerentes entre si.
A Estratégia do preço praticado pela FIAT com relação ao Uno Mille não seria coerente com uma Estratégia de diferenciação pela satisfação, como é o caso de outro produto da FIAT, o Tempra.
Devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas.
A coluna Informe Econômico do JB de 13/08/91 noticiou que em 12/O8/91, 2000 gerentes do Banco Nacional "reuniram-se" via TV Executiva da Embratel, para discutirem a melhor Estratégia do banco para conquistar e manter os cruzados novos, liberados a partir de 15 de agosto. Este envolvimento de todos os gerentes gerou o compromisso necessário para sucesso da Estratégia. O Nacional foi o banco que mais manteve e conquistou os cruzados novos liberados.
Porter, grande nome em Estratégia competitiva, afirma que "As empresas que terão sucesso serão aquelas que descobrirem sua vantagem competitiva".
O sucesso da Apple com o computador Macintosh só aconteceu porque havia vantagem competitiva da facilidade de uso.
Devem ser viáveis e compatíveis com os recursos.
Os Objetivos podem ser "sonhos", desde que viáveis para não gerarem frustrações.
Você deve entender como recursos, todas as Forças que a empresa pode mobilizar para atingir os Objetivos, e não só os recursos financeiros.
Devem ser coerentes entre si.
A Estratégia do preço praticado pela FIAT com relação ao Uno Mille não seria coerente com uma Estratégia de diferenciação pela satisfação, como é o caso de outro produto da FIAT, o Tempra.
Devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas.
A coluna Informe Econômico do JB de 13/08/91 noticiou que em 12/O8/91, 2000 gerentes do Banco Nacional "reuniram-se" via TV Executiva da Embratel, para discutirem a melhor Estratégia do banco para conquistar e manter os cruzados novos, liberados a partir de 15 de agosto. Este envolvimento de todos os gerentes gerou o compromisso necessário para sucesso da Estratégia. O Nacional foi o banco que mais manteve e conquistou os cruzados novos liberados.
*ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS NA ERA DA INFORMAÇÃO
Muitas empresas ainda se utilizam dos sistemas de planejamento e controle hierárquicos projetados para a competição da era industrial. A estratégia é determinada pela cúpula; cabendo aos executivos estabelecer metas, políticas e alocação de recursos a longo prazo. Eles determinam que os gerentes e funcionários menos graduados devem agir de acordo com esses planos. Os executivos e gerentes utilizam um sistema de controle gerencial para monitorar a aquisição e utilização de recursos de acordo com o plano estratégico. E mais abaixo na escala hierárquica da organização, os sistemas de controle operacional monitoram o desempenho a curto prazo de processos operacionais específicos e dos funcionários de linha de frente.
Esse modelo de gestão leva a uma clara divisão entre o dia-a-dia das operações e o planejamento estratégico, que são muitas vezes realizadas com um baixo conhecimento da operação e com uma pequena participação dos responsáveis pela gestão do negócio, resultando em uma safra de planos estratégicos altamente sofisticados, mas com pouca ou nenhuma aplicabilidade no negócio, quer por resistência dos executivos, quer por inadequação à realidade.
Desse modo, acredito que a formulação e implementação da estratégia funciona bem quando os altos executivos possuem uma visão clara do destino da organização e das providências a serem tomadas para que esse destino seja alcançado comunicando adequadamente à todos os funcionários.
As estratégias para as organizações da era da informação não podem ser mais tão lineares e rígidas como no passado. Os altos executivos precisam dar e receber constantemente feedback instantâneo sobre o impacto das estratégias em ambientes mais competitivos e turbulentos, isto é, complexos como o atual.
As organizações precisam ter capacidade para o aprendizado que ocorre quando os executivos questionam suas premissas e refletem sobre a teoria segundo a qual vinham operando coerente com as evidências, as observações e a experiência atuais. Ocasionalmente, precisam ser capazes de criar novas estratégias para aproveitar novas oportunidades, ou para neutralizar novas ameaças não previstas quando da elaboração do plano estratégico inicial.
Esse modelo de gestão leva a uma clara divisão entre o dia-a-dia das operações e o planejamento estratégico, que são muitas vezes realizadas com um baixo conhecimento da operação e com uma pequena participação dos responsáveis pela gestão do negócio, resultando em uma safra de planos estratégicos altamente sofisticados, mas com pouca ou nenhuma aplicabilidade no negócio, quer por resistência dos executivos, quer por inadequação à realidade.
Desse modo, acredito que a formulação e implementação da estratégia funciona bem quando os altos executivos possuem uma visão clara do destino da organização e das providências a serem tomadas para que esse destino seja alcançado comunicando adequadamente à todos os funcionários.
As estratégias para as organizações da era da informação não podem ser mais tão lineares e rígidas como no passado. Os altos executivos precisam dar e receber constantemente feedback instantâneo sobre o impacto das estratégias em ambientes mais competitivos e turbulentos, isto é, complexos como o atual.
As organizações precisam ter capacidade para o aprendizado que ocorre quando os executivos questionam suas premissas e refletem sobre a teoria segundo a qual vinham operando coerente com as evidências, as observações e a experiência atuais. Ocasionalmente, precisam ser capazes de criar novas estratégias para aproveitar novas oportunidades, ou para neutralizar novas ameaças não previstas quando da elaboração do plano estratégico inicial.
*ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS NA ERA DA INFORMAÇÃO
Muitas empresas ainda se utilizam dos sistemas de planejamento e controle hierárquicos projetados para a competição da era industrial. A estratégia é determinada pela cúpula; cabendo aos executivos estabelecer metas, políticas e alocação de recursos a longo prazo. Eles determinam que os gerentes e funcionários menos graduados devem agir de acordo com esses planos. Os executivos e gerentes utilizam um sistema de controle gerencial para monitorar a aquisição e utilização de recursos de acordo com o plano estratégico. E mais abaixo na escala hierárquica da organização, os sistemas de controle operacional monitoram o desempenho a curto prazo de processos operacionais específicos e dos funcionários de linha de frente.
Esse modelo de gestão leva a uma clara divisão entre o dia-a-dia das operações e o planejamento estratégico, que são muitas vezes realizadas com um baixo conhecimento da operação e com uma pequena participação dos responsáveis pela gestão do negócio, resultando em uma safra de planos estratégicos altamente sofisticados, mas com pouca ou nenhuma aplicabilidade no negócio, quer por resistência dos executivos, quer por inadequação à realidade.
Desse modo, acredito que a formulação e implementação da estratégia funciona bem quando os altos executivos possuem uma visão clara do destino da organização e das providências a serem tomadas para que esse destino seja alcançado comunicando adequadamente à todos os funcionários.
As estratégias para as organizações da era da informação não podem ser mais tão lineares e rígidas como no passado. Os altos executivos precisam dar e receber constantemente feedback instantâneo sobre o impacto das estratégias em ambientes mais competitivos e turbulentos, isto é, complexos como o atual.
As organizações precisam ter capacidade para o aprendizado que ocorre quando os executivos questionam suas premissas e refletem sobre a teoria segundo a qual vinham operando coerente com as evidências, as observações e a experiência atuais. Ocasionalmente, precisam ser capazes de criar novas estratégias para aproveitar novas oportunidades, ou para neutralizar novas ameaças não previstas quando da elaboração do plano estratégico inicial.
Esse modelo de gestão leva a uma clara divisão entre o dia-a-dia das operações e o planejamento estratégico, que são muitas vezes realizadas com um baixo conhecimento da operação e com uma pequena participação dos responsáveis pela gestão do negócio, resultando em uma safra de planos estratégicos altamente sofisticados, mas com pouca ou nenhuma aplicabilidade no negócio, quer por resistência dos executivos, quer por inadequação à realidade.
Desse modo, acredito que a formulação e implementação da estratégia funciona bem quando os altos executivos possuem uma visão clara do destino da organização e das providências a serem tomadas para que esse destino seja alcançado comunicando adequadamente à todos os funcionários.
As estratégias para as organizações da era da informação não podem ser mais tão lineares e rígidas como no passado. Os altos executivos precisam dar e receber constantemente feedback instantâneo sobre o impacto das estratégias em ambientes mais competitivos e turbulentos, isto é, complexos como o atual.
As organizações precisam ter capacidade para o aprendizado que ocorre quando os executivos questionam suas premissas e refletem sobre a teoria segundo a qual vinham operando coerente com as evidências, as observações e a experiência atuais. Ocasionalmente, precisam ser capazes de criar novas estratégias para aproveitar novas oportunidades, ou para neutralizar novas ameaças não previstas quando da elaboração do plano estratégico inicial.
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL: UMA AÇÃO ALÉM DOS PADRÕES
O termo estratégia é um conceito militar bastante antigo, definido pela aplicação de forças contra determinado inimigo. O termo se origina da palavra grega strategos do qual se deriva o significado “a arte do general”, ou ainda, a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general. (OLIVEIRA, 2002 p. 192).
Já em termos organizacionais trata-se de mobilizar recursos para atingir objetivos, mediante utilização, pela alta administração, de um plano, uma direção ou um curso de ação para o futuro. O termo estratégia passou a ser bastante utilizado a partir da Teoria Neoclássica, referindo-se aos objetivos de longo prazo e definidos pela cúpula.
A literatura existente sobre administração estratégica é bastante vasta e ao longo dos anos tem recebido contribuições de diversas outras áreas do conhecimento, no intuito de melhor compreende-la.
Desde a adaptação das espécies; o desenvolvimento das sociedades; mecânica quântica e teoria do caos até a psicologia da cognição humana e história militar de estratégia e conflitos, tais conceitos corroboram no sentido de entender melhor a aplicabilidade desse termo. Em síntese, conforme Chiavenato (2004), a estratégia é o comportamento utilizado pela empresa ou organização para lidar com situações inerentes a seu ambiente.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), contudo, estratégia é uma palavra que muitas vezes é definida de uma forma e usada de outra. Pode-se defini-la como um padrão, ou seja, algo realizado, se olharmos o comportamento passado e pode-se, também, definir estratégia como um plano, se algo pretendido; ou ainda, olhar para frente.
Em se tratando de empresa deve-se considerar que, ao contrário da estratégia militar, nem sempre se podem identificar claramente as batalhas ou os inimigos. Dessa forma, as estratégias constituem um instrumento administrativo que possibilita otimizar as interações com os fatores ambientais, sejam eles internos ou externos.
Já em termos organizacionais trata-se de mobilizar recursos para atingir objetivos, mediante utilização, pela alta administração, de um plano, uma direção ou um curso de ação para o futuro. O termo estratégia passou a ser bastante utilizado a partir da Teoria Neoclássica, referindo-se aos objetivos de longo prazo e definidos pela cúpula.
A literatura existente sobre administração estratégica é bastante vasta e ao longo dos anos tem recebido contribuições de diversas outras áreas do conhecimento, no intuito de melhor compreende-la.
Desde a adaptação das espécies; o desenvolvimento das sociedades; mecânica quântica e teoria do caos até a psicologia da cognição humana e história militar de estratégia e conflitos, tais conceitos corroboram no sentido de entender melhor a aplicabilidade desse termo. Em síntese, conforme Chiavenato (2004), a estratégia é o comportamento utilizado pela empresa ou organização para lidar com situações inerentes a seu ambiente.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), contudo, estratégia é uma palavra que muitas vezes é definida de uma forma e usada de outra. Pode-se defini-la como um padrão, ou seja, algo realizado, se olharmos o comportamento passado e pode-se, também, definir estratégia como um plano, se algo pretendido; ou ainda, olhar para frente.
Em se tratando de empresa deve-se considerar que, ao contrário da estratégia militar, nem sempre se podem identificar claramente as batalhas ou os inimigos. Dessa forma, as estratégias constituem um instrumento administrativo que possibilita otimizar as interações com os fatores ambientais, sejam eles internos ou externos.
Fatores estratégicos para a gestão do conhecimento
Nas pequenas e médias empresas, a concentração dos
níveis organizacionais facilita a interação, a troca de experiências
e o compartilhamento do conhecimento. Já nas
grandes corporações, o esforço se amplia pelos departamentos
e unidades pulverizados em várias regiões. Em companhias
distribuídas pelo mundo, os diversos ambientes
culturais requerem técnicas apropriadas na geração, disseminação
e utilização do conhecimento organizacional
(Kalpic; Bernus, 2006). Para Davenport e Prusak (1998), a
disponibilidade de vasto conhecimento não assegura o seu
uso. Assim, a dispersão das empresas em várias unidades e
as diferenças culturais tornam maiores as possibilidades de
o conhecimento procurado não ser percebido pelos seus
gestores.
A implantação de um processo de gestão do conhecimento
requer a utilização de práticas administrativas que privilegiem a disseminação e o compartilhamento em todos os níveis
hierárquicos e respeitem as características particulares
de cada organização e dos ambientes em que estão inseridas.
níveis organizacionais facilita a interação, a troca de experiências
e o compartilhamento do conhecimento. Já nas
grandes corporações, o esforço se amplia pelos departamentos
e unidades pulverizados em várias regiões. Em companhias
distribuídas pelo mundo, os diversos ambientes
culturais requerem técnicas apropriadas na geração, disseminação
e utilização do conhecimento organizacional
(Kalpic; Bernus, 2006). Para Davenport e Prusak (1998), a
disponibilidade de vasto conhecimento não assegura o seu
uso. Assim, a dispersão das empresas em várias unidades e
as diferenças culturais tornam maiores as possibilidades de
o conhecimento procurado não ser percebido pelos seus
gestores.
A implantação de um processo de gestão do conhecimento
requer a utilização de práticas administrativas que privilegiem a disseminação e o compartilhamento em todos os níveis
hierárquicos e respeitem as características particulares
de cada organização e dos ambientes em que estão inseridas.
Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração
A definição de estratégia, ou seja, o conjunto das grandes decisões da empresa é atribuição exclusivamente da alta administração, cabendo à administração cuidar de táticas e de decisões conjunturais. A alta administração cabe determinar as chamadas estratégias de negócios, e corporativa que, na concepção moderna, existe para propiciar a obtenção de vantagens competitivas nas operações da empresa. Além do seu papel indispensável na definição de metas desafiadoras e na criação de culturas organizacionais voltadas à inovação, experimentação, aprendizado contínuo e comprometidas com os resultados de longo prazo e com a optimização de todas as áreas da empresa. A partir da alta administração é que se define a equipe que será formada para o trabalho. Sendo responsável por esta competência, a alta administração é a resposta atual para um mundo globalizado e envolvido em mudanças constantes.
sexta-feira, 27 de agosto de 2010
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