“Estratégia refere-se aos planos de Alta-administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.” (Wright, Peter L., p.24, 2000). O autor entende que a administração estratégica pode ser vista como uma série de passos em que a Alta-administração deve realizar as seguintes tarefas:
1. analisar as oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo;
2. analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3. estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;
4. formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócio e no nível funcional) que permitam à organização combinar os seus pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças do ambiente;
5. implementar as estratégias; e
6. realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da organização sejam atingidos.
A interpretação das tarefas demonstra que o processo é seqüencial e que estão diretamente inter-relacionadas. “ Cada estágio do processo de administração estratégica deve ser considerado em conjunção com os demais porque uma mudança em um ponto qualquer afetará outros estágios do processo.” (Singer, A. E., p. 191-213, 1994).
A administração estratégica é um processo constante e a organização deve promover adaptações articuladas entre seus pontos fortes e fracos com o ambiente para se manter competitiva. “ A organização é afetada por forças ambientais externas. Mas as organizações também causam impactos sobre seu ambiente externo.” (Barney, J. B., p. 791-800, 1986). Com a mesma ótica, porém, de forma mais abrangente esclarece: “ A legislação federal, por exemplo, é influenciada pela atividade de lobistas; o ambiente ecológico pode ser melhorado por meio de ações de responsabilidade social empresarial; o comportamento do consumidor pode ser influenciado via propaganda e promoções de vendas; varejistas grandes e economicamente poderosos podem afetar as ações de fornecedores; e estratégias de preço e melhorias no produto certamente influenciam as atividades dos concorrentes.” (Longernecker, J. G., Academy of Management Review, n. 3, p. 682, 1978).
A estratégia e a sua importância
São muitos os fatores que justificam a importância da “estratégia”, principalmente para o mundo globalizado. A organização vivencia constantes ameaças por meio das concorrências, sejam regionais, nacionais ou internacionais e o governo é uma influência constante. Com isso, entende-se a importância do “líder” numa organização. “Em administração estratégica, pode-se argumentar que o executivo ideal do futuro será um líder, não um mero administrador.” (O’Reilly, B., Fortune, p. 37-47, 24 Jan. 1994).
A quem compete às decisões estratégicas
As decisões estratégicas são responsabilidade da Alta-administração da organização, embora, o porte e o tipo da empresa, diferenciará os envolvidos nas decisões. “Além de envolver mais de uma área da organização, as decisões estratégicas geralmente requerem a obtenção e alocação dos recursos dimensionados (humanos, organizacionais e físicos). E depois, as decisões estratégicas envolvem um longo período de tempo, algo entre alguns anos até uma década. Em conseqüência, as decisões estratégicas são orientadas para o futuro, com ramificações a longo prazo. Em outras palavras, as decisões estratégicas requerem comprometimento.” (Ghemawat, P., The Free press, 1991).
Criando um diferencial e riquezas por meio da administração estratégica
É evidente que se espera bons resultados com a implementação da administração estratégica, no entanto, conforme mencionado, é importante entender que esse é um processo contínuo e que necessita de aferições constantes. “Ocasionalmente, é claro, a estratégia pretendida pela administração é implementada, mas normalmente a estratégia pretendida e a estratégia realizada (o que a administração implementa na realidade) diferem.” (Mintzberg, H., p. 14-15, 1988). Peter Wright acrescenta: “A razão disso é que ocorrem eventos ambientais ou organizacionais não previstos que provocam mudanças na estratégia pretendida.” A analogia demonstra que o planejamento estratégico por si não dá certeza de ótimos resultados, mas deixa claro que a Alta-administração e todos os envolvidos, devem possuir a sensibilidade necessária para identificar e promover as mudanças estratégicas necessárias; e para realinhar as ações da empresa com as mudanças ambientais, mantendo o foco para os macroobjetivos e para os resultados planejados pela organização.
Portanto, a administração estratégica começa com a determinação de fatores que podem ser estabelecidos por meio da análise de S.W.O.T., determinando a missão e os objetivos de uma empresa, identificando os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. Após a implementação, a ênfase e os esforços são direcionados para o controle estratégico como forma de garantir que as estratégias tenham sucesso para se atingir os objetivos. A administração estratégica é um grande diferencial para competitividade entre as organizações.
segunda-feira, 15 de novembro de 2010
ESTRATEGIA – PRINCIPAIS CARACTERISTICAS
Devem criar vantagem competitiva.
Porter, grande nome em Estratégia competitiva, afirma que "As empresas que terão sucesso serão aquelas que descobrirem sua vantagem competitiva".
O sucesso da Apple com o computador Macintosh só aconteceu porque havia vantagem competitiva da facilidade de uso.
Devem ser viáveis e compatíveis com os recursos.
Os Objetivos podem ser "sonhos", desde que viáveis para não gerarem frustrações.
Você deve entender como recursos, todas as Forças que a empresa pode mobilizar para atingir os Objetivos, e não só os recursos financeiros.
Devem ser coerentes entre si.
A Estratégia do preço praticado pela FIAT com relação ao Uno Mille não seria coerente com uma Estratégia de diferenciação pela satisfação, como é o caso de outro produto da FIAT, o Tempra.
Devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas.
A coluna Informe Econômico do JB de 13/08/91 noticiou que em 12/O8/91, 2000 gerentes do Banco Nacional "reuniram-se" via TV Executiva da Embratel, para discutirem a melhor Estratégia do banco para conquistar e manter os cruzados novos, liberados a partir de 15 de agosto. Este envolvimento de todos os gerentes gerou o compromisso necessário para sucesso da Estratégia. O Nacional foi o banco que mais manteve e conquistou os cruzados novos liberados.
Porter, grande nome em Estratégia competitiva, afirma que "As empresas que terão sucesso serão aquelas que descobrirem sua vantagem competitiva".
O sucesso da Apple com o computador Macintosh só aconteceu porque havia vantagem competitiva da facilidade de uso.
Devem ser viáveis e compatíveis com os recursos.
Os Objetivos podem ser "sonhos", desde que viáveis para não gerarem frustrações.
Você deve entender como recursos, todas as Forças que a empresa pode mobilizar para atingir os Objetivos, e não só os recursos financeiros.
Devem ser coerentes entre si.
A Estratégia do preço praticado pela FIAT com relação ao Uno Mille não seria coerente com uma Estratégia de diferenciação pela satisfação, como é o caso de outro produto da FIAT, o Tempra.
Devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas.
A coluna Informe Econômico do JB de 13/08/91 noticiou que em 12/O8/91, 2000 gerentes do Banco Nacional "reuniram-se" via TV Executiva da Embratel, para discutirem a melhor Estratégia do banco para conquistar e manter os cruzados novos, liberados a partir de 15 de agosto. Este envolvimento de todos os gerentes gerou o compromisso necessário para sucesso da Estratégia. O Nacional foi o banco que mais manteve e conquistou os cruzados novos liberados.
*ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS NA ERA DA INFORMAÇÃO
Muitas empresas ainda se utilizam dos sistemas de planejamento e controle hierárquicos projetados para a competição da era industrial. A estratégia é determinada pela cúpula; cabendo aos executivos estabelecer metas, políticas e alocação de recursos a longo prazo. Eles determinam que os gerentes e funcionários menos graduados devem agir de acordo com esses planos. Os executivos e gerentes utilizam um sistema de controle gerencial para monitorar a aquisição e utilização de recursos de acordo com o plano estratégico. E mais abaixo na escala hierárquica da organização, os sistemas de controle operacional monitoram o desempenho a curto prazo de processos operacionais específicos e dos funcionários de linha de frente.
Esse modelo de gestão leva a uma clara divisão entre o dia-a-dia das operações e o planejamento estratégico, que são muitas vezes realizadas com um baixo conhecimento da operação e com uma pequena participação dos responsáveis pela gestão do negócio, resultando em uma safra de planos estratégicos altamente sofisticados, mas com pouca ou nenhuma aplicabilidade no negócio, quer por resistência dos executivos, quer por inadequação à realidade.
Desse modo, acredito que a formulação e implementação da estratégia funciona bem quando os altos executivos possuem uma visão clara do destino da organização e das providências a serem tomadas para que esse destino seja alcançado comunicando adequadamente à todos os funcionários.
As estratégias para as organizações da era da informação não podem ser mais tão lineares e rígidas como no passado. Os altos executivos precisam dar e receber constantemente feedback instantâneo sobre o impacto das estratégias em ambientes mais competitivos e turbulentos, isto é, complexos como o atual.
As organizações precisam ter capacidade para o aprendizado que ocorre quando os executivos questionam suas premissas e refletem sobre a teoria segundo a qual vinham operando coerente com as evidências, as observações e a experiência atuais. Ocasionalmente, precisam ser capazes de criar novas estratégias para aproveitar novas oportunidades, ou para neutralizar novas ameaças não previstas quando da elaboração do plano estratégico inicial.
Esse modelo de gestão leva a uma clara divisão entre o dia-a-dia das operações e o planejamento estratégico, que são muitas vezes realizadas com um baixo conhecimento da operação e com uma pequena participação dos responsáveis pela gestão do negócio, resultando em uma safra de planos estratégicos altamente sofisticados, mas com pouca ou nenhuma aplicabilidade no negócio, quer por resistência dos executivos, quer por inadequação à realidade.
Desse modo, acredito que a formulação e implementação da estratégia funciona bem quando os altos executivos possuem uma visão clara do destino da organização e das providências a serem tomadas para que esse destino seja alcançado comunicando adequadamente à todos os funcionários.
As estratégias para as organizações da era da informação não podem ser mais tão lineares e rígidas como no passado. Os altos executivos precisam dar e receber constantemente feedback instantâneo sobre o impacto das estratégias em ambientes mais competitivos e turbulentos, isto é, complexos como o atual.
As organizações precisam ter capacidade para o aprendizado que ocorre quando os executivos questionam suas premissas e refletem sobre a teoria segundo a qual vinham operando coerente com as evidências, as observações e a experiência atuais. Ocasionalmente, precisam ser capazes de criar novas estratégias para aproveitar novas oportunidades, ou para neutralizar novas ameaças não previstas quando da elaboração do plano estratégico inicial.
*ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS NA ERA DA INFORMAÇÃO
Muitas empresas ainda se utilizam dos sistemas de planejamento e controle hierárquicos projetados para a competição da era industrial. A estratégia é determinada pela cúpula; cabendo aos executivos estabelecer metas, políticas e alocação de recursos a longo prazo. Eles determinam que os gerentes e funcionários menos graduados devem agir de acordo com esses planos. Os executivos e gerentes utilizam um sistema de controle gerencial para monitorar a aquisição e utilização de recursos de acordo com o plano estratégico. E mais abaixo na escala hierárquica da organização, os sistemas de controle operacional monitoram o desempenho a curto prazo de processos operacionais específicos e dos funcionários de linha de frente.
Esse modelo de gestão leva a uma clara divisão entre o dia-a-dia das operações e o planejamento estratégico, que são muitas vezes realizadas com um baixo conhecimento da operação e com uma pequena participação dos responsáveis pela gestão do negócio, resultando em uma safra de planos estratégicos altamente sofisticados, mas com pouca ou nenhuma aplicabilidade no negócio, quer por resistência dos executivos, quer por inadequação à realidade.
Desse modo, acredito que a formulação e implementação da estratégia funciona bem quando os altos executivos possuem uma visão clara do destino da organização e das providências a serem tomadas para que esse destino seja alcançado comunicando adequadamente à todos os funcionários.
As estratégias para as organizações da era da informação não podem ser mais tão lineares e rígidas como no passado. Os altos executivos precisam dar e receber constantemente feedback instantâneo sobre o impacto das estratégias em ambientes mais competitivos e turbulentos, isto é, complexos como o atual.
As organizações precisam ter capacidade para o aprendizado que ocorre quando os executivos questionam suas premissas e refletem sobre a teoria segundo a qual vinham operando coerente com as evidências, as observações e a experiência atuais. Ocasionalmente, precisam ser capazes de criar novas estratégias para aproveitar novas oportunidades, ou para neutralizar novas ameaças não previstas quando da elaboração do plano estratégico inicial.
Esse modelo de gestão leva a uma clara divisão entre o dia-a-dia das operações e o planejamento estratégico, que são muitas vezes realizadas com um baixo conhecimento da operação e com uma pequena participação dos responsáveis pela gestão do negócio, resultando em uma safra de planos estratégicos altamente sofisticados, mas com pouca ou nenhuma aplicabilidade no negócio, quer por resistência dos executivos, quer por inadequação à realidade.
Desse modo, acredito que a formulação e implementação da estratégia funciona bem quando os altos executivos possuem uma visão clara do destino da organização e das providências a serem tomadas para que esse destino seja alcançado comunicando adequadamente à todos os funcionários.
As estratégias para as organizações da era da informação não podem ser mais tão lineares e rígidas como no passado. Os altos executivos precisam dar e receber constantemente feedback instantâneo sobre o impacto das estratégias em ambientes mais competitivos e turbulentos, isto é, complexos como o atual.
As organizações precisam ter capacidade para o aprendizado que ocorre quando os executivos questionam suas premissas e refletem sobre a teoria segundo a qual vinham operando coerente com as evidências, as observações e a experiência atuais. Ocasionalmente, precisam ser capazes de criar novas estratégias para aproveitar novas oportunidades, ou para neutralizar novas ameaças não previstas quando da elaboração do plano estratégico inicial.
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL: UMA AÇÃO ALÉM DOS PADRÕES
O termo estratégia é um conceito militar bastante antigo, definido pela aplicação de forças contra determinado inimigo. O termo se origina da palavra grega strategos do qual se deriva o significado “a arte do general”, ou ainda, a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general. (OLIVEIRA, 2002 p. 192).
Já em termos organizacionais trata-se de mobilizar recursos para atingir objetivos, mediante utilização, pela alta administração, de um plano, uma direção ou um curso de ação para o futuro. O termo estratégia passou a ser bastante utilizado a partir da Teoria Neoclássica, referindo-se aos objetivos de longo prazo e definidos pela cúpula.
A literatura existente sobre administração estratégica é bastante vasta e ao longo dos anos tem recebido contribuições de diversas outras áreas do conhecimento, no intuito de melhor compreende-la.
Desde a adaptação das espécies; o desenvolvimento das sociedades; mecânica quântica e teoria do caos até a psicologia da cognição humana e história militar de estratégia e conflitos, tais conceitos corroboram no sentido de entender melhor a aplicabilidade desse termo. Em síntese, conforme Chiavenato (2004), a estratégia é o comportamento utilizado pela empresa ou organização para lidar com situações inerentes a seu ambiente.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), contudo, estratégia é uma palavra que muitas vezes é definida de uma forma e usada de outra. Pode-se defini-la como um padrão, ou seja, algo realizado, se olharmos o comportamento passado e pode-se, também, definir estratégia como um plano, se algo pretendido; ou ainda, olhar para frente.
Em se tratando de empresa deve-se considerar que, ao contrário da estratégia militar, nem sempre se podem identificar claramente as batalhas ou os inimigos. Dessa forma, as estratégias constituem um instrumento administrativo que possibilita otimizar as interações com os fatores ambientais, sejam eles internos ou externos.
Já em termos organizacionais trata-se de mobilizar recursos para atingir objetivos, mediante utilização, pela alta administração, de um plano, uma direção ou um curso de ação para o futuro. O termo estratégia passou a ser bastante utilizado a partir da Teoria Neoclássica, referindo-se aos objetivos de longo prazo e definidos pela cúpula.
A literatura existente sobre administração estratégica é bastante vasta e ao longo dos anos tem recebido contribuições de diversas outras áreas do conhecimento, no intuito de melhor compreende-la.
Desde a adaptação das espécies; o desenvolvimento das sociedades; mecânica quântica e teoria do caos até a psicologia da cognição humana e história militar de estratégia e conflitos, tais conceitos corroboram no sentido de entender melhor a aplicabilidade desse termo. Em síntese, conforme Chiavenato (2004), a estratégia é o comportamento utilizado pela empresa ou organização para lidar com situações inerentes a seu ambiente.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), contudo, estratégia é uma palavra que muitas vezes é definida de uma forma e usada de outra. Pode-se defini-la como um padrão, ou seja, algo realizado, se olharmos o comportamento passado e pode-se, também, definir estratégia como um plano, se algo pretendido; ou ainda, olhar para frente.
Em se tratando de empresa deve-se considerar que, ao contrário da estratégia militar, nem sempre se podem identificar claramente as batalhas ou os inimigos. Dessa forma, as estratégias constituem um instrumento administrativo que possibilita otimizar as interações com os fatores ambientais, sejam eles internos ou externos.
Fatores estratégicos para a gestão do conhecimento
Nas pequenas e médias empresas, a concentração dos
níveis organizacionais facilita a interação, a troca de experiências
e o compartilhamento do conhecimento. Já nas
grandes corporações, o esforço se amplia pelos departamentos
e unidades pulverizados em várias regiões. Em companhias
distribuídas pelo mundo, os diversos ambientes
culturais requerem técnicas apropriadas na geração, disseminação
e utilização do conhecimento organizacional
(Kalpic; Bernus, 2006). Para Davenport e Prusak (1998), a
disponibilidade de vasto conhecimento não assegura o seu
uso. Assim, a dispersão das empresas em várias unidades e
as diferenças culturais tornam maiores as possibilidades de
o conhecimento procurado não ser percebido pelos seus
gestores.
A implantação de um processo de gestão do conhecimento
requer a utilização de práticas administrativas que privilegiem a disseminação e o compartilhamento em todos os níveis
hierárquicos e respeitem as características particulares
de cada organização e dos ambientes em que estão inseridas.
níveis organizacionais facilita a interação, a troca de experiências
e o compartilhamento do conhecimento. Já nas
grandes corporações, o esforço se amplia pelos departamentos
e unidades pulverizados em várias regiões. Em companhias
distribuídas pelo mundo, os diversos ambientes
culturais requerem técnicas apropriadas na geração, disseminação
e utilização do conhecimento organizacional
(Kalpic; Bernus, 2006). Para Davenport e Prusak (1998), a
disponibilidade de vasto conhecimento não assegura o seu
uso. Assim, a dispersão das empresas em várias unidades e
as diferenças culturais tornam maiores as possibilidades de
o conhecimento procurado não ser percebido pelos seus
gestores.
A implantação de um processo de gestão do conhecimento
requer a utilização de práticas administrativas que privilegiem a disseminação e o compartilhamento em todos os níveis
hierárquicos e respeitem as características particulares
de cada organização e dos ambientes em que estão inseridas.
Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração
A definição de estratégia, ou seja, o conjunto das grandes decisões da empresa é atribuição exclusivamente da alta administração, cabendo à administração cuidar de táticas e de decisões conjunturais. A alta administração cabe determinar as chamadas estratégias de negócios, e corporativa que, na concepção moderna, existe para propiciar a obtenção de vantagens competitivas nas operações da empresa. Além do seu papel indispensável na definição de metas desafiadoras e na criação de culturas organizacionais voltadas à inovação, experimentação, aprendizado contínuo e comprometidas com os resultados de longo prazo e com a optimização de todas as áreas da empresa. A partir da alta administração é que se define a equipe que será formada para o trabalho. Sendo responsável por esta competência, a alta administração é a resposta atual para um mundo globalizado e envolvido em mudanças constantes.
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